創(chuàng)新是競爭發(fā)展的靈魂

創(chuàng)新是競爭發(fā)展的靈魂

   近三年來，我園先后歷經(jīng)了三次大的發(fā)展飛躍：2001年成為南京市示范性實驗幼兒園；2002年順應(yīng)省級機關(guān)后勤體制改革，歷經(jīng)兩園合并、資產(chǎn)重組、班子調(diào)整、大型基建后，成為一家規(guī)模大、環(huán)境美、設(shè)施設(shè)備先進的兒童樂園；2003年又成為江蘇省文明單位、江蘇省示范性實驗幼兒園。回顧發(fā)展的歷程，我們深切地感受到：創(chuàng)新是幼兒園競爭發(fā)展的靈魂。

一、創(chuàng)新用人機制，造就高素質(zhì)的員工隊伍
面對激烈的市場競爭，我們創(chuàng)新用人機制，在幼兒園內(nèi)部管理中注入競爭要素。在員工中積極宣傳“弱者畏懼競爭、庸者逃避競爭、強者勇于競爭、智者善于競爭”的思想，使幼兒園在“競爭中創(chuàng)品牌”，員工“在競爭中求發(fā)展”。我們在中層干部崗位和專業(yè)技術(shù)崗位實施競爭上崗，改以往的“伯樂相馬”“關(guān)門點將”為現(xiàn)在的“賽場相馬”“比武選將”，公開的選拔競爭讓大家站在同一條起跑線上，營造了公開、公平、公正的競爭激勵機制，促進了人才的脫穎而出。

在用人過程中，我們一是堅持“三不”：不唯文憑看水平，不唯資歷看能力，不唯親疏看才干。二是實行“三能”：人員能進能出，干部能上能下，工資能高能低。三是打破“三鐵”：鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資。四是考察“五看”：一看對上級的態(tài)度，是逢迎還是真抓實干；二看對同級的態(tài)度，是通力合作還是各自為政；三看對下級的態(tài)度，是與員工同甘共苦還是盛氣凌人高高在上；四看對工作的態(tài)度，是得過且過還是埋頭苦干；五看對自己的態(tài)度，是一分為二還是孤芳自賞。實踐證明：創(chuàng)新的用人機制，不僅盤活了人力資源，還使員工隊伍始終保持旺盛的活力和創(chuàng)造力，促進了幼兒園質(zhì)量的提高。

二、創(chuàng)新管理機制，營造特色化的管理模式
一抓責任主體，變“領(lǐng)導(dǎo)抓”為“大家抓”。根據(jù)我園辦園規(guī)模大、教工人數(shù)多、地處又分散的特點，我們調(diào)整管理思路，確立了條塊結(jié)合的管理模式。其次，完善了幼兒園垂直網(wǎng)絡(luò)管理體系，健全了“橫向到邊、縱向到底”的責任網(wǎng)絡(luò)，明確了各級責任主體，使幼兒園呈現(xiàn)出“事事有人抓、塊塊有人管”的高效運轉(zhuǎn)機制。

二抓責任目標，變“軟任務(wù)”為“硬指標”。在明確責任主體后，我們又同步提出責任目標，明確了管理人員的職責權(quán)利、責任范圍、內(nèi)部考核辦法，使崗位工作檢查有了明確清晰的依據(jù)。在此基礎(chǔ)上我們實行目標考核管理，將長期目標與階段性目標相銜接，使年度工作目標――學(xué)期工作目標――月工作目標――周工作重點――逐日工作安排，層層分解，層層落實，并做到兩公開：全園周工作重點與逐日工作安排在櫥窗公開，讓全體員工和家長明確了解工作目標；二是園領(lǐng)導(dǎo)逐日工作大事記公開。班子成員將每日工作大事記公布在園內(nèi)局域網(wǎng)上，全體員工可以隨時了解園領(lǐng)導(dǎo)逐日工作情況。園務(wù)管理公開化，增強了透明度，較好地發(fā)揮了群眾的監(jiān)督作用，也有效縮短了領(lǐng)導(dǎo)與群眾之間的距離。

三抓責任考核，變“壓力”為“動力”。我園構(gòu)建了全方位的動態(tài)性員工考評體系，通過自我考核、家長考核、團體考核、業(yè)績材料考核、領(lǐng)導(dǎo)考核等綜合評估考核員工的工作。在考核內(nèi)容的確定上，體現(xiàn)工作的全面性、全員性和全程性；在考核方法的使用上，體現(xiàn)民主性、客觀性和公開性；在考核結(jié)果的使用上，做到既將考核結(jié)果與當月工資、職稱評聘等掛起鉤來，又通過考核體現(xiàn)激勵作用、導(dǎo)向作用和規(guī)范作用，將考核結(jié)果作為員工自我認識、自主發(fā)展的依據(jù)，有效調(diào)動了員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

四抓責任追究，變“雷聲”為“雨點”。我們始終堅持抓住責任追究這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，突出“理性”、強化“剛性”、把握“彈性”、做好“柔性”，全園上下形成了弘揚正氣、奮發(fā)向上的良好氛圍。

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